Op mijn verjaardag kreeg ik van een leuke oud-collega het boek van Mauk Mulder ‘De logica van de macht’. Hierin staat beschreven hoe iedereen dagelijks met macht te maken heeft. Er zijn mensen die macht uitoefenen en mensen die haar ondergaan. Macht, zo schrijft Mulder, is een krachtige oorzaak van teleurstelling, ontevredenheid, frustratie, leed en geblokkeerde menselijke ontplooiing. Een prima boek als je je wat verder wilt verdiepen in deze materie. Over macht kun je hele verhalen schrijven, wat Mauk Mulder ook heeft gedaan, maar ik wil me hier beperken tot de macht waar ondernemingsraden mee te maken hebben. In mijn werk binnen het wereldje van de medezeggenschap kom ik regelmatig de term of de definitie van macht tegen. Zowel van ondernemingsraden als van bestuurders hoor ik dan dat de ander zijn macht misbruikt. Maar waar heeft men het dan over? Macht in een ondernemingsraad is de invloed die de OR in de organisatie heeft op de bestuurder of organisatie. In feite zijn er vijf machtsbronnen. 1. beloningsmacht: iemand beïnvloeden door middel van beloning, 2. afgedwongen macht: iemand beïnvloeden door te dreigen met straf, 3. legitieme macht: gezag, 4. expertisemacht: iemand beïnvloeden door kennis of deskundigheid, 5. referentiemacht: iemand beïnvloeden op basis van prestige of bewondering. Binnen de medezeggenschap kan van alle vijf machtsbronnen sprake zijn, maar meestal zie je vormen van legitieme, expertise- en referentiemacht terug binnen de OR. Onlangs heb ik een lezing mogen geven aan een vijftigtal ondernemers met als doel begrip te kweken voor wat men noemde ‘de zich soms recalcitrant gedragende medezeggenschap’. Ik gaf daarin aan hoe een doorsnee OR-lid of OR mijn inziens denkt en zich verantwoordelijk voelt en waarom ondernemingsraden vaak wantrouwend zijn tegenover voorstellen van bestuurders. Daarna was er ruimte voor vragen. Tijdens deze bijeenkomst kwam duidelijk naar voren hoe bestuurders denken in vormen van macht. De motto’s ‘wie betaalt bepaalt’ en ‘wie baas is, bakt koek’ hoorde ik regelmatig terug. Ik heb mijn gehoor proberen voor te houden dat juist het samenspel tussen medezeggenschap en bestuur een grote meerwaarde kan hebben. Iedereen beaamde wel dat je goed met het grootste kapitaal van de onderneming - de medewerkers - moest omgaan, maar dan moesten ze niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Ik snap dat als je vijftig ondernemers bij elkaar zet, ze niet voor elkaar onder willen doen, maar mijn eindconclusie is dat er nog veel werk aan de winkel is. De kreet die al een tijdje onderdeel is van mijn voicemailboodschap - ‘alleen loop je sneller, maar samen kom je verder’ - is nog volstrekt actueel.

John